企业文化执行问题已成为很多领导者的“心病”。一大批具有战略眼光与远大抱负的知识型领导开始带领企业，希望迅速提升企业竞争力，实现企业的快速、可持续成长。但是，企业历史沉淀的种种弊端使这些领导“举步维艰”，而且很多企业内部关系复杂，“牵一发而动全身”，更加大了解决实际问题的难度。很多企业领导希望能够通过企业文化理顺关系，扫除发展中的障碍，但是企业文化执行成为很多领导面临的难题。
成功的文化执行应当是“简单”的。在过去几年企业文化咨询的成功实践中，我们体会到，成功源于“简单”，来自于对最基本的成功原则的依靠。在对失败的企业文化咨询及实施做多元化的分析时，我们也发现，把简单问题搞复杂，甚至“故弄玄虚”的方案没有成功的。
“信息”是成功文化执行的核心。我们在咨询过程中发现，很多企业领导感到“难”，重点是他们就像“信息孤岛”，缺乏有效的信息组织及信息沟通。员工中，真正积极主动向领导反映真实情况与个人思想，并认真理解领导，有效贯彻领导思想的少而又少。在缺乏有效沟通的环境中，领导往往只能靠经验和直觉行事，犯错误的几率增加。由于缺乏真实信息反馈，小错误变成大错误的可能性增加。最后往往导致企业领导和员工都失去文化执行的信心。
在企业文化咨询实践中，我们遵循了一些简单实用的原则，这些原则让我们在每个企业文化及组织效能提升的咨询项目中，都可以帮助客户解决企业企业文化中面临的重要问题，获得客户的认可。这些原则可以归纳为以下方面：
企业文化执行涉及到企业的方方面面，风险高，影响范围广，稍有闪失可能就会导致非常严重挫折，甚至变成“满盘皆输”。这时，企业一定要选择好咨询顾问，以确保企业文化的成功执行。合格的咨询顾问应当是知识面广、头脑灵活、对文化执行有丰富知识和经验、“攻守兼备”型的咨询顾问。而咨询顾问应当着眼于完成以下具体任务：
A、搜集全面真实的信息：在这样的一个过程中，信息搜集的视野必须要宽，不能为了文化而文化，这样才容易迅速发现企业内部的关系体系。同时咨询顾问要注意亲和力的培养，以自然聊天的方式来进行访谈，能够迅速赢得员工的好感与信任，获得员工的真实想法。只有通过全面、真实的信息搜集，才能防止因为片面、虚假的信息导致判断错误；
B、分析研究：对信息进行尽心尽责研究，主要关注不同利益相关者的矛盾之处，并积极探索矛盾中隐含的核心问题。而且我们的经验是，有效的解决方案往往在“打破沙锅问到底”的过程中就会开始“浮出水面”；
C、推演借鉴：对问题及解决思路进行推演，充分预估各个方案可能会产生的结果。这时候要充分借鉴国内外企业的相关案例（目前国内有效案例少，因此国外企业案例的知识越丰富，推演反应速度也就越快），这样才能够在极短的时间内形成完善的解决方案体系；
D、风险管理：由于开始涉及到企业内外的不同利益相关者，与利益相关者的互动变数多，因此文化执行的风险高，要求咨询顾问具备丰富的知识和文化执行经验，以达到预先防范风险，并在风险来临时迅速应变，有效处理风险的效果，保证文化执行的顺利实施；
E、关系整合：咨询顾问在很多时候需要肩负起促进组织内部沟通的角色，帮助领导进行关系输导及资源整合。并且要注意保持咨询顾问的中立形象。因此，对于咨询顾问一定要把握有限介入的“度”，这就需要咨询顾问深入思考、丰富的经验与灵敏的判断。
我们在咨询项目中发现，几乎所有领导都遇到组织沟通与传播问题，而且全都存在“费力不讨好”的问题。其中，有一位领导对企业做了巨大的贡献，但是大部分员工都不知道。
在这种情况下，我们在设计文化执行方案时，首先要解决的就是企业领导的沟通传播问题。在一个咨询项目中，我们提议企业领导通过“每月一信”的方式，实现有效沟通传播，提升组织效能。沟通内容可以包括以下方面，并要达到相应的效果：
A、企业及领导正在做什么：要让企业内部清楚知道企业领导在做什么，这样员工也就更容易配合企业领导的工作；
B、企业及领导已经做了什么：已经取得的成就对员工的信心与期待具有非常大作用。员工的信心越强、期待越高，文化执行中面对的困难也就越容易解决；
C、企业及领导怎么做的：方法传播不仅仅有利于树立领导威信，促进文化执行。更重要的是，有利于建立新的组织文化习惯，一旦文化习惯成为企业共识，整个组织效能将会有显著提升；
D、未来要做什么及目标效果：使更多的人愿意、并且知道怎么追随企业领导，共同实现组织发展目标。
及时获得反馈能够显著减少犯错及犯大错的机会，保证文化执行的成功率，明显提升组织效能。在获得反馈过程中，要了解员工认为什么是重要问题，应当如何做来解决这些问题。
在咨询中，我们曾经用过一个方法：跟一些有思想、敢说话的员工共同对问题做多元化的分析与推演，并得出一些结论，汇报给企业领导。这些结论引起企业领导的高度警觉，很快对一些具体做法做沟通及相应调整。
不少企业将文化执行变成为“生命在于运动”的行为。这一些企业文化因为缺少明确的目标指引，后来失去清晰方向，使员工感到迷惑，导致员工文化执行。
考虑到这样一些问题，我们在咨询过程中注重强调简单、明确的核心目标。在一个咨询项目中，该企业领导拿出一个小册子，是他认为比较好的同行的企业文化手册，希望我们模仿。我跟他探讨，这个手册面面俱到，什么都说了等于什么都没说。而该企业企业文化的核心目标应当是员工收入的持续提升。因此，所有的理念、行为及文化执行执行措施都应当围绕“员工收入持续提升”进行，其它的都应当放在从属、次要地位上。
很多企业对文化执行看得过于简单，我们也非常理解一些企业的急迫心情，希望问题解决能够“一蹴而就”。这些急迫心情带来的是对咨询的不切合实际的期望，我们没办法满足。于是他们成为了一些喜欢过度承诺的咨询顾问的“猎物”。我们很可惜失去了这些项目，但是同时也相信这些客户很难获得他们盼望的结果。
一个中型企业的完整文化执行循环往往需要两到三年时间。因此，需要分重点、分步骤对企业不同层级或者部门进行企业文化，持续提升组织效能。在一个咨询项目中，我们考虑到企业领导不愿意在最初即进行激烈企业文化，因此帮他们建立跨部门的市场开拓流程体系，从关键人员的温和企业文化开始，逐步进行企业文化扩散，以渐进的方式达到目标效果。
责任体系是文化执行可持续、连贯进行的组织保障。在一个项目中，我们提议企业的常务副总为企业文化执行委员会的执行主任，负责企业文化贯彻。核心领导层人员向她汇报，部门经理向领导层人员汇报，这个责任体系保证了文化执行以正规、系统的方式进行。
在我们帮企业设计的组织效能提升贯彻体系中，我们采取的不是自上而下的命令系统，而是自下而上的主动方式。我们对文化执行的目标进行了描述，对文化执行任务进行界定后，将决策权下放到下级员工。
下级员工向上级员工在期初汇报，个人或本部门在本期的企业文化目标及企业文化任务，并要求上级给予明确的支持。在期末进行总结，找出超额或者差距，总结经验，分析问题。
这种方式让员工看到企业文化对自己的好处，同时促使员工自己做自己的主人，显著调动了员工主动企业文化的积极性，以低成本的方式提升了组织效能。
考虑到人性的软弱及文化执行的艰难，企业应当对员工具有相当的容忍度。我们得知，如果领导风格过于强硬，对员工的错误缺乏容忍时，员工普遍对企业文化持抵触情绪，企业文化执行很容易走入“死胡同”。如果从关心员工的方面出发，给员工一定的犯错误的空间，并多给以鼓励和支持，问题反而更容易解决。
我们在咨询时发现，来自客户的评价远远比来自上级的评价更有公信力（没有做过政策性垄断企业的企业文化及文化执行项目，因此不知道政策性垄断企业的情况）。因此，有效的企业文化执行应当是市场导向的。在市场导向目标下，员工会更认真听取负面意见，更积极地思考解决方法，并更愿意与其它部门合作共同服务客户。尤其是对于一些高知、高智、高能的员工，他们以讨好领导为耻，但是却以尽可能讨好客户为荣。
企业文化到了执行阶段就开始面对方方面面冲突和压力。如果领导不能很好地保护自身，很容易由“先驱”变成“先烈”。因此，企业领导保护好自己，占据“近可攻、退可守”的有利位置，会使文化执行更持久地进行下去。
自我保护的有效手段是明确责任。我们在为一家改制企业做企业文化咨询时，发现企业状况很危险。同时大家都在指望着领导人的个人努力，而若企业出了问题，领导人将面临很大风险，包括人身风险。因此，我们提议领导人向员工明确自己的责任及能力，教育大家为自己负责。这样即使企业出了问题，员工也没理由埋怨领导。
这是一种心态。在咨询项目中，我们得知一些领导对一些未预期到的变化非常不满，充满不积极的情绪。而这种情绪使其下级对领导的信任及企业文化的支持大打折扣，对整个文化执行产生了严重的阻碍作用。
在这个时候，我们会帮助领导从积极的、探索的角度做多元化的分析，看到未预期的变化可能带来的机会，保障文化执行的持续进行。
阶段性庆祝对激励员工热情参加文化执行具有非常明显的意义。我们咨询的一个企业，其领导在过年时采取公平机制，表彰基层优秀员工，将临时工也纳入表彰范围，奖励手段是香港游。这个举措对于绝大多数来自农村的临时工形成了震撼性的激励效果。
